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付立红:价值观管理随想

付立红:价值观管理随想

时间:2014-11-06 17:05 来源:捷盟 点击:724 次

      企业管理本质是文化的管理。海尔张瑞敏曾说过,老子的“天生万物生于有,有生于无”是说:有形的东西受无形的东西支配,在企业里这个无形的东西就是企业文化,一个企业能否发展,取决于有无自己的文化。企业文化是无形的,也是虚的,这是肯定的,但虚的并非无用。中国传统文化认为,“虚以控实”,“虚”的反而更重要,因为它是思想的东西,是价值观的内容。用无形的力量来影响有形的物体,是最省力、最有效的,我们说这是“高水平的管理”或叫“文化管理”。我们发现,成熟的企业,管理高层每年至少要开一次务虚会(这种会不做任何行政决策,所以叫务虚),就是这个道理。

      企业文化的内核是企业的价值观,所以要塑造优秀的文化,关键是管理好企业的价值观。所谓“管理好企业的价值观”至少包括三个方面的管理:一是企业提出的价值观必须符合时代要求与社会的公平正义,而不是旁门左道之类;二是这些价值观为全员或大部分人认同,成为共享的标准,并表现出一致的行为;三是价值观必须与时俱进,随着企业内外环境的变化,企业必须适时调整自己的价值观。捷盟咨询公司总结企业的实践经验,提出了价值观管理“三导模式”,即价值观的导向、导入与导出。

价值观的导向。选择什么样的价值观,对于很多企业家或企业来说是难的事。管理者如何把自己感觉到的、隐隐约约的东西描述出来?如何系统化,总的是什么(核心价值观),分的是什么。有许多成熟的工具可以帮助企业提炼正在发挥作用的但又没有明确的价值观。但我觉得关键是管理者能否以虚心的态度、开放的心态,把“杯子里的水暂时倒空”,通过学习来吸收新理念;通过实践及时总结得失,提升认识,提高对企业价值的管理水平。

      价值观的导入。价值观需要体验才能真正融入人脑中。价值观那么看不见、摸不着,因此价值观的导入要重点抓体验。价值观体验活动内容是丰富的。从层面来讲,有企业家的首导体验,管理人员、操作员工的逐级体验。体验的内容与方法必须系统化。在价值观导入过程中,领导的示范作用极为重要,“说到做到”是不二法则。通过有效的渠道传播新的价值观,通过领导的行为影响到身边的人,将价值理念落实的制度管理之中,体现在经营活动的设计安排中。

      价值观的导出。价值观导出的是文化、是品牌。价值观的导出,似乎只是结果,但也管理过程。价值观的导出,本身是一次认识实践的开始,相当于试验,能否成功,能否成于企业要坚持的价值,关键在于过程控制。因此,对价值观的导出管理还需要采取评估措施,进行跟踪评价,实现价值观的纠偏与维护。

      价值观的管理是企业家的第一责任,公司做得越大越需要倾注心力去把控企业的价值观。但许多企业却相反,忽视价值观的管理,助长按潜规则办事的文化,忽视管理团队的正确理念的培训、员工素质的提升,一心只想走捷径、想“跨越”式发展。其实,在企业的文化根基不牢时,发展越快可能倒得越早。中国富豪榜难见“常青树” 就在如此。在过去10年间,共有1330名企业家上榜,发生变故的有48名,其中所谓的“问题富豪”有19名,占上榜总数的1.4%,2002年末,联想集团董事局主席柳传志曾感慨地表示:“曾经跟我同台领奖的著名企业家们,现在大部分都已销声匿迹了”。因此有人戏称《胡润百富榜》为“杀猪榜”,让人叹息。

      企业只有硬实力是远远不够的。中国企业的软实力建设迫在眉睫!


(作者:捷盟咨询副总裁付立红)