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文化升级、融合

文化升级、融合

时间:2017-03-16 03:03 来源:捷盟 点击:938 次

  业务内容:(包括但不限于)

  文化升级——改制企业文化升级、战略驱动型文化升级

  文化融合——企业内跨行业文化融合、集团母子文化管控、并购重组企业文化融合

  捷盟谈“升级、融合”

  改制企业文化升级

  企业改制,产权结构的变化必然带来管理方式的革新,也必然面临人的观念的变革。如何进行价值观管理,文化升级势在必行。所谓重塑企业文化,是指在新旧两种体制、运行机制相互碰撞、渗透、变革中,如何重视过去,把握现实,开创未来。正确的态度是,要在建立现代企业制度中,明确应该弘扬、坚持、提倡什么,应该屏弃、纠正、完善什么,不断构建满足企业持续发展的新型企业文化,使传统企业文化在历史中传承,在现实中扬弃,在开拓中创新,在发展中升华。

  捷盟认为,改制后的企业首先是改人:改人就是要改变人的思想观念,观念决定行动,行动决定成败。

  1. 价值重塑。
企业文化不是自发形成的,也不是僵化不变的。不同时代的企业精神及其价值观有着不同的内涵,既深受时代精神的影响,又无不打上时代的烙印。尤其对于一个从历史中走来初步完成建立现代企业制度的国有企业,与时俱进,在变革中谋求发展,才是它的真正动因。而具有凝聚、激励和导向作用的企业精神及其价值观,必须不断满足企业竞争发展的需要。不忘传统,传承文明,采取扬弃和创新的科学态度,不断赋予企业精神及其价值观以新的内涵,这才是历史的、务实的、创新的、科学的重塑企业文化。

  2. 形象重塑。
改制后,企业的整体形象容易给人一种模糊的认识。原有的形象已经被用户打上烙印,尤其是有着辉煌历史的知名企业和走向低谷的劣势企业,都会因为种种原因,给新的公司形象带来一定的不良影响。重塑企业形象的一条重要原则是,以原有的企业文化作为基础。过去企业的名称、信誉、品牌、制度、优势等,应当在不能取代和暂时不能清除社会认知当中保持下来并不断完善,这也是企业生存的根,发展的源。在此基础上,应当整合企业各种资源,尽快通过品牌、经销、产品、服务以及企业内部管理、新的运行机制的建立等,借助和通过各种媒体加大企业形象宣传力度,确保企业新的良好形象在市场竞争中巩固下来,重新树立起来。

  3. 制度重塑。
制度文化是企业文化的一个重要方面,特别是对于落后的、满足不了现实需要的人和事,制度能起到约束和规范作用。企业完成改制之后,应当按照现代企业制度的要求,按照既有分工、又有协作、整体统一的要求,迅速建立起适合新的运行机制的一整套规章制度。这些规章制度应当是企业文化价值观的具体贯彻,同时又从硬性约束的角度与其它各种软性约束因素共同促进新的企业文化的形成。

  4. 载体重塑。
重塑企业物质文化,能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解。企业统一的服装可以使员工产生纪律感、归属感、荣誉感,而企业新的商标、标识、旗帜、工作环境等物质因素,都会与新的企业文化其他要素一起,逐步在员工思想上产生影响,形成统一的新的企业文化。建立现代企业制度,不仅取决于各种资源的合理整合与优化配置,而且更取决于新旧企业文化的融合与重塑。改制是为了创新一种新的运行机制,目的是为了确保企业在竞争中更好的生存与发展。

  集团母子文化管控

  集团母子文化模式有三个典型管控模式。

  1. 同一模式。 第一种是同一模式,要求子文化从理念价值层面与集团完全一致,在行为风格上也完全一致,在标志形象上与集团高度一致。

  2. 百花齐放式。 第二种模式是百花齐放式,要求子文化合而各优,提倡子文化探索积累,形成特色,在品牌形象与集团保持一致。

  3. 统一式
。第三种模式是统一式,主张合和而有特,坚持三统一,要求子文化在理念层面与母文化的核心价值观必须统一,在管理理念要结合实际创新,在行为规范上统一,在形象上统一。

  三种模式的选择与两个因素有关。一是集团形成的方式,是自生扩张还是并购重组而成(包括行政配置),二是集团的管控方式。

  并购重组企业文化融合

  1. 有机融合。
重企业整合轻文化融合,会使导致整合失败。文化融合是创新的过程,也是不同企业文化间相互碰撞的过程。该过程不是将原两个文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀部份的融合和升华,是对不同文化进行的整合重塑,是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化。

  2. 智慧融合。
进行企业文化融合时要讲究策略,讲求管理智慧,怎样迈出第一步至关重要。在进行企业文化基因播种之前,首先将并购主体与并购企业进行梳理与映射,在进行企业文化融合咨询的时候,深入挖掘将对现在及未来企业经营起决定作用的已有及潜在的文化基因,即“在你的身上找到我的文化”:对需要加强的企业文化基因要从多方面进行分解,并将更小基因移入企业文化基因成长性较好的方面;及时发掘那些任何一方已有但需要淡化的企业文化基因在潜移默化找之中弱化。具体的说,因人的活动是文化的外在表现,因此在对人的活动进行解释与改善前,我们先对物的外在表现进行融合及统一,从办公物理环境、工装、LOGO,直至文件模板、技术标准等,这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次,是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。对制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。这里所指的制度和流程,包含了大量的企业文化信息,也可以说,企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中,通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵。经过制度流程固化下的员工行为,经过领导风格传导下来的领导行为,直接指引着企业的经营行为。为了让新的文化尽快实现文化再造,可以在企业中成立一个试验区,从班组文化建设开始流程再造,首先把优秀文化示范性展示出来,并流传下去经过多次反复的探索与磨合,文化在并购双方的互动中逐渐得以确立。

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